从电脑业起家的珠海巨人集团因搞保健品和房地产而破产；
名震一时的沈阳飞龙集团因四面出击、摊子铺得太大而陷入了严重的经营危机……
“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”———多少企业搞多元化经营时都在打这个“如意算盘”。但实践的结果是往往并不灵验，“东方”不亮，把“西方”也拖垮了。
面对企业多元化扩张实践中出现的种种问题，有人开始产生了疑问：“多元化经营是一个美丽的陷阱？！”
对此，浙江中大集团控股有限公司的董事长兼总经理钟山认为：“多元化经营确实是企业发展壮大、分散经营风险的有效途径，但这个过程本身又充满了风险，容易顾此失彼从而影响全局，关键是要处理好这其中的种种辩证关系。”
“中大”的前身是业务单一的浙江省服装进出口公司，1992年公司净资产只有4900多万元。其后，“中大”走兼并扩张、多元发展之路，如今已成为集外贸、内贸、工业服务贸易于一体的大型企业集团，下属47家企业（其中海外企业13家）。1997年1至11月，“中大”利润在1996年的基础上增长66．5％，净资产比年初增长60％，总资产达到25亿元，成为一家名副其实的大企业集团。
“中大”的多元经营之路是被逼出来的。九十年代以来，随着外贸体制的改革，20多万家“三资”企业和获得进出口经营权的国内企业分割了外贸市场，与许多国有专业外贸公司一样，浙江省服装进出口公司的经营份额明显减少，陷入了困境。总经理钟山心中充满了危机感。他认为，传统计划经济体制下外贸企业只有进口没有出口、只准外贸不准内贸、只许流通不许生产的单一经营模式造成了现在的市场被动。不转变经营思路，打破这些条条框框，外贸企业将走投无路。
他们在全国外贸系统率先进行了股份制改造，组建了企业集团。以一种“大经贸”的眼光，确定了“一业为主、多种经营、全方位开拓”的经营方针。
钟山认为，多种经营不是简单的外延扩张，必须要有质的发展，没有效益铺摊子很容易把企业拖垮。他说：“因此，目的是‘东方不亮西方亮’，但在具体操作上绝不能有‘东方不亮西方亮’的想法，必须是‘东方亮了再亮西方’，力求招招成功。”
“中大”首先从自己熟悉的服装外贸做起，从梭织到针织、再到丝绸到化纤织品。等到有了一定的经验和人才，再把外贸扩展到轻工食品、机电、粮油、农副产品等。到如今，公司的进出口几乎涉及了所有的外贸领域，进出口总额达8亿美元，规模比5年前扩大了15倍，而非服装进出口金额已超过进出口总额的60％以上。“从自己最熟悉的行业出发进入相关产品经营，容易成功，这叫‘由近及远’。”钟山说。
但这毕竟都是外贸，对自己不熟悉的领域，“中大”的作法是“由点带面”：不贸然进入，不追求速度，而是从一点做起，逐步培养人才，积累经验，开拓市场，再扩大到一个面。在工业上，“中大”成立的下属工厂先是外贸出口的生产基地，这样工厂便可不必考虑市场和销售，便能一心抓生产。等到有了一定的实力，就不仅让工厂生产与出口相衔接，还要求向科技含量高、产品附加值高的方向发展，去开拓自己的市场。如今，“中大”拥有了7家生产性企业，既直接为外贸加工，也从事通讯信息等高科技产品生产，“中大”还投资基础设施项目，1995年收购了一段一级公路的经营权，经过一段时间的运营后，发现回报丰厚，才又陆续收购了几条一级公路的经营权。房地产市场风险巨大，而“中大”在自身需要建房时才成立了房地产公司，让它首先为集团公司建房子，但有一条：集团公司与下属房地产公司是买卖关系，资金投入、工程建设必须严格按照市场规则来操作。这样，房子建好了，房地产公司也通过这种“练兵”顺利地进入了市场。如今，中大房地产公司已经成为浙江省最大的房地产开发商之一。
国内外有关调查表明，企业规模扩大，多元化程度越高，可能发生的决策失误就越多。而“中大”一直很注意在管理层次和管理跨度上下功夫，努力缩减管理成本。“中大”的兼并扩张、多元经营走的是一条“先外部兼并，再内部分类，再外部兼并”的循序渐进之路，呈现出“企业外部规模扩大、内部核算单位减小”的景观。“中大”兼并扩张主要集中在1994年和1997年，这当中和之后，“中大”主要以资产关系为纽带，进行内部同类合并，重组一批独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的有限责任公司。据介绍，这几年来，“中大”的规模虽然扩大了，但下属经营机构实际上减少了1／3。只要同类就合并，不仅使企业优势互补，形成规模经济，而且由于核算单位越来越少，便于作为投资主体集团总部对投入的资产进行监督和管理。
在经营上，下属企业从事商品经营，而集团总部主要是资本经营。为了保证能快速作出市场反应，减少投资决策失误，集团总部董事会、经理和党委班子按照团结、精干、高效的原则，实行三套班子“交叉任职”制度和“联席会议”制度。这样，领导们既分工又合作，各有侧重，重大决策联席会议集体决定，避免了行政一套、党委又一套的“两张皮”的现象，实现了集团的高效运作。
钟山认为，企业搞多元化经营，人才最重要。人才素质和管理水平的提高在前，多元经营、规模扩张在后。他非常推崇美国一家跨国集团的一句话：企业注重人才，一级比一级强，就会变成巨人；如果企业人才一级比一级弱，企业就会变成小矮人。为此，他们制定了干部培养规划，采取短期培训与系统深造相结合，实践锻炼与日常教育相结合，提高专业知识与提高思想素质相结合的方式，既培养现职干部，又培养后备干部，为企业的不断发展奠定基础。“中大”还从分配机制入手，打破“大锅饭”，实行按劳分配，让人才劳有所得。去年以来，他们又细化了分配办法，对企业经营者实行内部年薪制，同时设立“中大功臣奖”，对为企业发展作出重大贡献的人才，在物质上给予重奖。
从电脑业起家的珠海巨人集团因搞保健品和房地产而破产；
名震一时的沈阳飞龙集团因四面出击、摊子铺得太大而陷入了严重的经营危机……
“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”———多少企业搞多元化经营时都在打这个“如意算盘”。但实践的结果是往往并不灵验，“东方”不亮，把“西方”也拖垮了。
面对企业多元化扩张实践中出现的种种问题，有人开始产生了疑问：“多元化经营是一个美丽的陷阱？！”
对此，浙江中大集团控股有限公司的董事长兼总经理钟山认为：“多元化经营确实是企业发展壮大、分散经营风险的有效途径，但这个过程本身又充满了风险，容易顾此失彼从而影响全局，关键是要处理好这其中的种种辩证关系。”
“中大”的前身是业务单一的浙江省服装进出口公司，1992年公司净资产只有4900多万元。其后，“中大”走兼并扩张、多元发展之路，如今已成为集外贸、内贸、工业服务贸易于一体的大型企业集团，下属47家企业（其中海外企业13家）。1997年1至11月，“中大”利润在1996年的基础上增长66．5％，净资产比年初增长60％，总资产达到25亿元，成为一家名副其实的大企业集团。
“中大”的多元经营之路是被逼出来的。九十年代以来，随着外贸体制的改革，20多万家“三资”企业和获得进出口经营权的国内企业分割了外贸市场，与许多国有专业外贸公司一样，浙江省服装进出口公司的经营份额明显减少，陷入了困境。总经理钟山心中充满了危机感。他认为，传统计划经济体制下外贸企业只有进口没有出口、只准外贸不准内贸、只许流通不许生产的单一经营模式造成了现在的市场被动。不转变经营思路，打破这些条条框框，外贸企业将走投无路。
他们在全国外贸系统率先进行了股份制改造，组建了企业集团。以一种“大经贸”的眼光，确定了“一业为主、多种经营、全方位开拓”的经营方针。
钟山认为，多种经营不是简单的外延扩张，必须要有质的发展，没有效益铺摊子很容易把企业拖垮。他说：“因此，目的是‘东方不亮西方亮’，但在具体操作上绝不能有‘东方不亮西方亮’的想法，必须是‘东方亮了再亮西方’，力求招招成功。”
“中大”首先从自己熟悉的服装外贸做起，从梭织到针织、再到丝绸到化纤织品。等到有了一定的经验和人才，再把外贸扩展到轻工食品、机电、粮油、农副产品等。到如今，公司的进出口几乎涉及了所有的外贸领域，进出口总额达8亿美元，规模比5年前扩大了15倍，而非服装进出口金额已超过进出口总额的60％以上。“从自己最熟悉的行业出发进入相关产品经营，容易成功，这叫‘由近及远’。”钟山说。
但这毕竟都是外贸，对自己不熟悉的领域，“中大”的作法是“由点带面”：不贸然进入，不追求速度，而是从一点做起，逐步培养人才，积累经验，开拓市场，再扩大到一个面。在工业上，“中大”成立的下属工厂先是外贸出口的生产基地，这样工厂便可不必考虑市场和销售，便能一心抓生产。等到有了一定的实力，就不仅让工厂生产与出口相衔接，还要求向科技含量高、产品附加值高的方向发展，去开拓自己的市场。如今，“中大”拥有了7家生产性企业，既直接为外贸加工，也从事通讯信息等高科技产品生产，“中大”还投资基础设施项目，1995年收购了一段一级公路的经营权，经过一段时间的运营后，发现回报丰厚，才又陆续收购了几条一级公路的经营权。房地产市场风险巨大，而“中大”在自身需要建房时才成立了房地产公司，让它首先为集团公司建房子，但有一条：集团公司与下属房地产公司是买卖关系，资金投入、工程建设必须严格按照市场规则来操作。这样，房子建好了，房地产公司也通过这种“练兵”顺利地进入了市场。如今，中大房地产公司已经成为浙江省最大的房地产开发商之一。
国内外有关调查表明，企业规模扩大，多元化程度越高，可能发生的决策失误就越多。而“中大”一直很注意在管理层次和管理跨度上下功夫，努力缩减管理成本。“中大”的兼并扩张、多元经营走的是一条“先外部兼并，再内部分类，再外部兼并”的循序渐进之路，呈现出“企业外部规模扩大、内部核算单位减小”的景观。“中大”兼并扩张主要集中在1994年和1997年，这当中和之后，“中大”主要以资产关系为纽带，进行内部同类合并，重组一批独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的有限责任公司。据介绍，这几年来，“中大”的规模虽然扩大了，但下属经营机构实际上减少了1／3。只要同类就合并，不仅使企业优势互补，形成规模经济，而且由于核算单位越来越少，便于作为投资主体集团总部对投入的资产进行监督和管理。
在经营上，下属企业从事商品经营，而集团总部主要是资本经营。为了保证能快速作出市场反应，减少投资决策失误，集团总部董事会、经理和党委班子按照团结、精干、高效的原则，实行三套班子“交叉任职”制度和“联席会议”制度。这样，领导们既分工又合作，各有侧重，重大决策联席会议集体决定，避免了行政一套、党委又一套的“两张皮”的现象，实现了集团的高效运作。
钟山认为，企业搞多元化经营，人才最重要。人才素质和管理水平的提高在前，多元经营、规模扩张在后。他非常推崇美国一家跨国集团的一句话：企业注重人才，一级比一级强，就会变成巨人；如果企业人才一级比一级弱，企业就会变成小矮人。为此，他们制定了干部培养规划，采取短期培训与系统深造相结合，实践锻炼与日常教育相结合，提高专业知识与提高思想素质相结合的方式，既培养现职干部，又培养后备干部，为企业的不断发展奠定基础。“中大”还从分配机制入手，打破“大锅饭”，实行按劳分配，让人才劳有所得。去年以来，他们又细化了分配办法，对企业经营者实行内部年薪制，同时设立“中大功臣奖”，对为企业发展作出重大贡献的人才，在物质上给予重奖。
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